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净雅黯然落幕的背后中国餐饮人都看懂了什么?

2020-06-21 19:11所属:糖果派对


  

  最近几年,诸多高端餐饮应声落马,奏响了一首首从辉煌衰落的悲壮乐章,而净雅只是冰山一角。诸多餐饮人也频频为此感触、借鉴,思考,仍存活或发展中的餐饮人开始重新审视自身、不足、更加审慎对待新一轮新思

  2016年12月10日,“共探蔚蓝•2017中国餐饮酒店峰会”在开幕,静雅集团总经理张桂君现身“大时代变革•遇见餐饮新未来”圆桌论坛,异常沉痛地倾诉了净雅一关店的经历,并多次哽咽擦泪。在张桂君的分享中,最痛彻的是传统思维对净雅的巨大挑战。

  最近几年,诸多高端餐饮应声落马,奏响了一首首从辉煌衰落的悲壮乐章,而净雅只是冰山一角。诸多餐饮人也频频为此感触、借鉴,思考,仍存活或发展中的餐饮人开始重新审视自身、不足、更加审慎对待新一轮新思维、新市场风险与契机的到来。但我个人认为,中国餐饮酒店业在高速发展过程中,一直存在三点硬伤,是老一代餐饮人无法洞察的,是全国有志于做大做强的餐饮酒店企业发展中的沉疴宿疾,不根治此疾,净雅的悲剧势必重演。

  净雅集团副总裁张桂金曾谈到,“八项出台后,集团高层错判认为,高端餐饮不会被一,净雅多年的品牌积累和经营思不能轻易否定,甚至认为招待仍是净雅未来主要的收入点”。首先,集团的重大战略决策是通过什么进行风险管控和决策判断的?要想说明这个问题,有必要借鉴一下连锁管理经验。连锁是依靠两个管理系统支撑战略决策的,一是“产品质量与品牌认知度调研管理系统”;二是“竞争对手分析管理系统”,而在“竞争对手分析管理系统”中又包含建立“企业外围数据库”及相关数据的分析。这两个管理系统都是全标准化、数据化的,并配套有软件分析工具,通过对信息数据定期搜集、整理、统计和分析,帮助企业科学决策、规避风险。

  说到这里,不乏有人跳出来,大呼“这些我们都会,不就是市场调研吗?”在全国遇到不少企业家,不屑一顾地说“市场调研我们以前经常做,后来发现结果不准,就不做了”。但少有人思考“为什么不准?”中国传统餐饮酒店企业认为调研就是设计个问卷,找些顾客填写,最后统计结果。如果你问他们:为什么不采用概率抽样方式?如何设计抽样框(比如连锁企业多采用二阶段抽样)?如何找出测试样本的估计值?在95%的置信水平,5%的误差下,取样多少样本最科学?如何在店内进行随机抽样?如何通过EXCEL编制数据分析工具?你会看到管理者们一脸茫然,这就是目前中国行业管理水平现状,用步枪,打不下来,就全是飞机的问题。

  我一直认为,妨碍中餐健康发展的,其一就是大批伪专家、伪大师们对中餐标准化、数据化管理的,即“标准化、数据化就是菜品的标准化、数据化”。这种兴妖作怪,潜移默化地了中国一代餐饮人,加之中餐有煎炒等烹饪环节,不像西餐冷餐或通过自动化设备易于标准化,这就让中国餐饮人对中餐连锁发展方向两个极端,一是中餐悲观论,即“中餐做不大,因为中餐不易于标准化”;二是中餐乐观论,即“只要选好易于标准化的菜品,再搞个大大的中央厨房,中餐就能遍地开花”。

  以我在国际大型连锁从业经验,连锁企业建立标准化需要经历三个阶段,第一个阶段是制定能确切反映市场需求,令顾客满意的产品标准。简而言之,就是首先要根据顾客需求,开发出令顾客满意的产品。第二个阶段是建立起以产品标准为核心的有效标准体系。就是通过建立不同的辅助标准体系,以支撑满足顾客需求产品的品质与质量。但中餐企业通常认为标准化就是产品的标准化,我们的企业家还不清楚连锁标准化的真正范围和内容,认为做个菜品的标准成本卡、统一一下VI、CI形象视觉设计、统一一下装修,再做个大大的中央厨房,这就是标准化,企业就可以高速复制连锁啦。事实上,标准化的核心在第三阶段,就是把标准化向纵深推进,运用多种标准化形式支持产品开发、营销、成本管控、财务分析、建店投资、绩效薪酬及其它有效运营管理。只有实现第三个阶段,企业的产品、服务质量才能得到持久保持、才具有极强的可复制性及核心竞争优势。

  标准化和数据化的关系是,只有建立起以数据化为基础的标准化管理体系,连锁企业才能一劳永逸地解决企业发展过程中的瓶颈问题,“定制ERP管理系统”,因为只有数据化系统才能被编程。这才是肯德基、麦当劳、星巴克、赛百味这些国际餐饮大鳄能把连锁开到全球,星巴克的收益之高超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司,而我们的肉夹馍呢?永远是街边小店的真实原因。

  当今中国商业,空气中都渗透着资本迷醉的芬芳,扩张、再扩张,一切都是为了做大规模,给资本市场勾勒出一个美好的预期。2012年5月17日,中国证监会发布了《关于餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露(试行)》。同年,净雅递交了A股上市申请书。

  紧接着,净雅为了迎合资本市场,开始了疯狂盲目的扩张。沈阳一度三店同开,震撼沈阳城。但新店房租、人工、原材料成本的急剧上升,客源的骤降,让净雅如履薄冰,不堪重负。这背后的主因就是净雅没有搞懂资本与系统的关系,资本与系统的顺序。

  对企业而言,资本是企业输血功能,管理系统是企业造血功能。不能造血,而仅靠输血维持的企业,结果只有一个,死亡。若造血能力强,又能被输入血液,这样的企业会发展的更快,并且是健康发展。往往在企业发展中,鱼与熊掌不可兼得,如果在没有一个科学的管理系统之前,一味地为了迎合资本而布局,最后很可能竹篮打水,试想投资者会把真金白银给到一个没有造血功能的企业吗?企业如同一个孩子,系统与资本的顺序就如同孩子学习走和跑,一定要先会走,再学跑,否则就会摔跤。

  净雅的黯然落幕,张桂君的抽泣泪水,都是这个时代,这个行业的一段凄美故事。任何一家企业走28年,都是不易的,中国连锁企业似乎要更多思考,如何走得更久、更远,永远守护住那份不易。如果说净雅发展了28年,最终倒下了,是因为支撑它发展28年背后的是一个伪模式。我更希望中国更多的、仍存活的连锁企业,能真正引以为鉴,励精图治,把中餐用科学的方法做强、做大,世界。

  《SPCC2009理论与实践》著作权人,曾任美国Merit-Lilin咨讯集团数据分析师、Four Seasons Hotels and Resorts(四季酒店集团)数据分析师, 曾就职于

  近年来,为西安曲江文旅(股票代码:600706)、西安饮食股份(股票代码:000721)、黄记煌、众和实业小杨烤肉等大型企业做数据化管理。


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